A política de Recursos Humanos da AXA

A AXA tem sido reconhecida como uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal. Desenvolver projetos diferenciadores focados no bem-estar e no desenvolvimento pessoal e, sobretudo, construir uma cultura de confiança, têm sido os principais eixos da aposta da seguradora, que está a reinventar a função tradicional de recursos humanos.

A Diretora de RH da AXA, Helena Santos, tem estado no centro desta evolução e concedeu uma entrevista ao suplemento de Recursos Humanos do OJE.

Helena Santos é licenciada em Psicologia Social e das Organizações, tem um MBA Executivo em Gestão e Liderança e um IMP – Intensive Management Program da NOVA Business School. Desde 2008 que Helena Santos é diretora de recursos humanos da AXA. Foi distinguida em 2011 com o European HR Award, da EAPM – European People Management Association.

O que faz da AXA Portugal um bom lugar para trabalhar?

Na minha opinião, são as relações interpessoais, o clima informal, a confiança e a solidez deste grupo internacional. Nos últimos 30 ou 40 anos, a mudança talvez mais significativa na paisagem empresarial foi a transição de uma sociedade puramente económica baseada em ‘assets’ físicos e tangíveis para uma sociedade baseada em ‘assets’ intangíveis, como as relações com clientes, ideias, inovação e marca.

Como é que isso se consubstancia na prática?

Há já vários anos que a AXA desenvolve projetos diferenciadores, voltados tanto para o bem-estar e com foco na qualidade de vida como para o desenvolvimento profissional. Mas hoje em dia é necessário ir mais além, é necessário construir confiança, para que a nossa empresa possa ser reconhecida como vibrante, com produtos inovadores e relações interpessoais construtivas. Uma cultura de confiança estabelece um elo entre os líderes e as suas equipas, criando proximidade e credibilidade.

Quais as vossas principais preocupações ao nível da gestão de recursos humanos?

Destacaria três, sendo a primeira manter um ambiente positivo, de comunicação aberta e bilateral e de elevado envolvimento de todos os colaboradores. Num segundo plano, é fundamental desenvolver programas que permitam acelerar o desenvolvimento de competências técnicas específicas e de gestão. Uma terceira prioridade prende-se com a necessidade de criar as condições para uma transição no foco estratégico de recursos humanos. Isto é, atualmente a função RH opera segundo os princípios do século XX, de práticas passadas, eficiência, ‘risk avoidance’, ‘compliance’ e uma gestão baseada na intuição. A evolução para uma organização inovadora e líder de mercado, num mundo digital em constante evolução tecnológica, requer reinventar a função tradicional de recursos humanos e também os processos que conduzem à inovação. A premissa principal será uma abordagem analítica que permita decisões com rigor e objetividade no âmbito da gestão de pessoas. O objetivo é trazer o mesmo rigor às decisões sobre pessoas que utilizamos nas decisões operacionais.

Houve alguma alteração de prioridades no que respeita à gestão das pessoas como resultado da crise económico-financeira e consequentes políticas de austeridade impostas pelo governo português?

Não ficámos alheios ao contexto de crise, aliado a um contexto interno de transformação do modelo operacional e de otimização de custos. Contudo, a aposta da empresa continua a ser nos nossos talentos, em perfis e competências-chave para o negócio, em simultâneo com uma política de rejuvenescimento.

Como motivam então esses vossos talentos?

Helena Santos é diretora de recursos humanos da AXA, desde 2008. Foi já distinguida em 2011 com o European HR Award, da EAPM – European People Management Association. 

Dispomos de vários programas de desenvolvimento, envolvimento e retenção. Mas diria que, no fundo, uma estratégia global de gestão de talento permite criar oportunidades relacionadas com a melhoria na liderança, na retenção e na criação de melhores relações de trabalho. A gestão estratégica do capital humano baseia-se em requisitos de potencial de desenvolvimento que permitem alavancar e acelerar as nossas pessoas através de uma metodologia de identificação, validação e segmentação – segmentos líderes, deltas, alfas. A cada segmento corresponde um perfil de desenvolvimento específico. Outro eixo de atuação são os programas de formação segmentados e orientados para competências de negócio e de liderança, a Academia AXA. Ao longo destes últimos anos, os programas de qualidade de vida no trabalho, associados muitas vezes a iniciativas conjuntas com o Clube dos Colaboradores e a nossa Fundação AXA Corações em Ação, fazem parte da vida da empresa e promovem o orgulho e o sentimento de pertença das nossas pessoas. Temos ainda programas de reconhecimento, como por exemplo «Uma Vida Connosco», que comemora 30 anos de carreira.

O que acha que é mais valorizado pelos colaboradores atualmente?

Nota diferenças para quando entrou na AXA, em 2008? Julgo que hoje em dia os colaboradores valorizam mais as ações de formação e desenvolvimento, principalmente as formações técnicas. Contudo, existem inúmeras iniciativas diversas ao longo do ano que dão vida à empresa, como eventos internos, campanhas, ações de solidariedade, dias dedicados e práticas de reconhecimento. No conjunto dos nossos benefícios sociais, creio que é muito valorizado o nosso gabinete de serviço social.

Na gestão das pessoas que fazem, há alguma particularidade da cultura portuguesa ou o alinhamento faz-se por França?

Existe uma cultura global muito forte no mundo AXA. Existem programas desenvolvidos à escala mundial para materializar esta cultura, mas que são adaptados a cada contexto local.

E como é tratada a mobilidade dentro do grupo?

Todas as mobilidades internas e internacionais são publicadas no ‘website’ «My AXA Jobs», disponível em português. A mobilidade é tratada como uma alavanca para apoiar o nosso crescimento enquanto empresa e o desenvolvimento profissional e pessoal de cada colaborador, permitindo uma maior visibilidade para oportunidades de carreira e fomentando uma cultura de aprendizagem. Todos os anos proporcionamos várias oportunidades de mobilidade internacional de curto prazo, com missões específicas, seja de aprendizagem, seja de partilha das nossas práticas. Por outro lado, os nossos colaboradores têm a possibilidade de trabalhar em projetos transversais além-fronteiras ou ‘extended teams’.

Isso é reconhecido por eles como uma mais-valia?

Sem dúvida. São vários os colaboradores da AXA Portugal que já passaram por uma experiência internacional e o ‘feedback’ tem sido muito positivo: a oportunidade de desenvolver competências num ambiente diferente, fora do nosso país; a partilha de boas práticas; e ser enriquecedor a nível pessoal.

Que tipo de pessoas procuram para trabalhar na AXA?

A aposta da empresa continua a ser em novos talentos, em perfis e competências chave para o negócio, em simultâneo com uma política de rejuvenescimento. O recrutamento é atualmente mais limitado, sendo sobretudo direcionado e seletivo para a captação de especialistas de negócio, perfis específicos, de competências de que temos falta.

Quais são os principais desafios de gerir pessoas na empresa?

Destacaria talvez a mudança cultural, isto é, a mudança para uma cultura que realce um estilo de liderança mais construtivo e encorajador, com foco no cliente e uma liderança inspiradora ‘versus’ uma de controlo e foco interno. Desde 2012 que temos vindo a trabalhar e a apostar em práticas que permitam criar as condições para esta mudança.

E no seu percurso de já quase seis anos na empresa, o que destaca?

Começou pela adaptação a um novo sector e a uma nova realidade de gestão de pessoas. Depois destaco a oportunidade de criar e implementar um conjunto de práticas, como a mobilidade, a gestão da performance e os planos de sucessão, os diferentes programas de conciliação de vida familiar e profissional e flexibilidade, tentando sempre a diferenciação, seja pela abordagem, seja pela visão estratégica. Nos últimos anos, foi de forma mais relevante a transformação da própria função RH, que representou um salto qualitativo muito significativo. Essa evolução ocorreu na evolução para a função de ‘human resources business partner’ e nas sinergias criadas entre todas as áreas RH, traduzindo-se num serviço mais técnico, polivalente, eficiente, especializado e transversal.

Como vê a gestão das pessoas em Portugal?

As mudanças complexas e rápidas alteraram o mercado e a sociedade na última década. Em simultâneo, ocorreram alterações regulatórias que focam a sustentabilidade social, trazendo com elas novas exigências de gestão. Esta realidade torna ainda mais urgente e imprescindível que a fonte para uma vantagem competitiva seja a gestão e a liderança do capital humano. A gestão de pessoas em Portugal precisa de um novo posicionamento na área RH e de novas e exigentes expectativas junto da gestão de topo: a de proporcionar crescimento, facilitar as transformações organizacionais e desenvolver a liderança. Devemos criar líderes com um elevado nível de inteligência social e emocional e um estilo de liderança transparente. Assim como nos recursos humanos se deve desenvolver uma abordagem de proximidade e imparcialidade, de modo a conhecer as histórias, os detalhes, os bloqueios e muito daquilo que está invisível à gestão